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Economies d’échelle et suppressions des doubles emplois ou chevauchements d’activités du CPAS et de la commune

Préambule

Ce rapport est le fruit d’une réflexion menée en groupe de travail [1] qui, par son climat constructif, a permis l’élaboration des présentes conclusions [2] .

Que chaque participant en soit remercié ainsi que les nombreux CPAS qui, par leurs courriers ou leurs témoignages, ont alimenté nos travaux.

Cadre légal et historique

L’article 26bis, par. 5, de la loi du 8 juillet 1976 organique des CPAS précise:

“Le comité de concertation veille à ce qu’il soit établi annuellement un rapport relatif aux économies d’échelle et suppressions des doubles emplois ou chevauchements d’activités du centre public d’aide sociale et de la commune. Ce rapport est annexé au budget du centre”.

L’article 88, par. 1er, de cette même loi stipule:

“Pour l’exercice suivant, le conseil de l’aide sociale arrête chaque année le budget des dépenses et recettes du centre et, sur proposition du comité de gestion de l’hôpital dépendant du centre, le budget de chaque hôpital dépendant du centre. Une note de politique générale ainsi qu’un rapport reprenant le rapport visé à l’article 26bis, par. 5, un rapport concernant la politique hospitalière et les objectifs et synergies possibles dans le domaine hospitalier sont annexés à ces budgets […]”.

C’est la loi du 5 août 1992 [3] portant des dispositions relatives aux centres publics d’aide sociale qui a modifié considérablement les articles 26 et 26bis de la loi organique des CPAS relatifs à la concertation.

L’exposé des motifs de cette loi du 5 août 1992 nous éclaire sur les intentions recherchées:

“- optimiser les relations entre les communes et les CPAS afin d’obtenir un équilibre entre, d’une part, la spécificité et le bon fonctionnement du CPAS et, d’autre part, la coordination nécessaire avec la commune et le contrôle financier des autorités communales;

- alléger le fonctionnement des CPAS, notamment en donnant à ceux-ci une plus grande autonomie et responsabilité dans la mise en œuvre de leurs missions;

- […]

- le CPAS est un véritable service communal auquel une personnalité juridique distincte est octroyée parce qu’il est chargé de missions légales qui rendent indispensable sa spécificité .

La cohérence entre la commune et son centre public d’aide sociale est essentielle pour les citoyens, pour la qualité des services offerts mais aussi pour la recherche des justes moyens consacrés aux CPAS. Elle ne peut être réellement atteinte que s’il existe un réel dialogue entre la commune et le CPAS qui est, en quelque sorte, le bras social de la commune, sans que soit niée la spécificité de sa mission qui implique notamment confidentialité, professionnalisme, pluralité. L’originalité de la mission du CPAS impose cette spécificité qui ne justifie toutefois pas les dérapages budgétaires non contrôlables par les autorités communales.

Le présent projet plaide donc pour le maintien de la spécificité du CPAS tout en octroyant des droits accrus aux autorités communales qui supportent la responsabilité financière de l’ensemble des actions menées par le CPAS. Le projet veut essentiellement organiser, de manière plus efficace, la “filiation” du CPAS, par rapport à l’institution communale, notamment pour mettre fin aux conflits persistants dans une extrême minorité de communes et pour accroître, ensemble, le poids de l’autonomie communale. […]

Le projet reflète un nouveau pacte à long terme entre les communes et les CPAS, pacte qui doit recouvrer et garantir la confiance dans l’institution communale ”.

Les commentaires des articles de cette loi nous apportent [4], si besoin en est, un peu plus de lumière sur les objectifs poursuivis:

“La concertation entre les autorités communales et le CPAS est un outil essentiel de prévention des conflits locaux. Elle doit permettre aux autorités communales de tenir compte des besoins sociaux décelés par le CPAS et aux responsables du CPAS d’apprécier les moyens financiers du pouvoir communal.

Il convient d’améliorer l’organisation actuelle en laissant une plus grande liberté aux autorités communales, de manière à ce quela concertation entre la commune et le CPAS ne soit plus ressentie et utilisée comme une formalité imposée par les autorités supérieures, mais plutôt comme un instrument effectif d’une politique locale coordonnée en matière d’aide sociale.

[…]

La concertation s’impose dans un certain nombre de domaines essentiels pour permettre une gestion efficace des services des communes et des CPAS. […]

Enfin, il est suggéré que le comité de concertation veille à l’établissement annuel d’un rapport sur les économies d’échelle. L’établissement de ce rapport relève de la responsabilité du comité de concertation.

Des économies peuvent résulter de l’usage en commun de services d’appui tels que l’informatique, un service d’entretien, une imprimerie; elles peuvent trouver leurs sources dans le développement coordonné de services ou encore dans une meilleure répartition des tâches. Le comité de concertation devra naturellement préconiser les modalités d’exécution des économies d’échelle et de mise en œuvre des recommandations. Le rapport concernant ces économies d’échelle est joint au budget du CPAS de façon à ce que le conseil de l’aide sociale et le conseil communal puissent en prendre connaissance.

Comme le Conseil d’Etat le fait remarquer à juste titre, il est question d’une “concertation” et non pas d’un “accord préalable”. Le but de cette concertation est précisément de tendre, préalablement aux procédures de contrôle formelles, à un consensus sur le plan de la politique locale sociale” [5].

Conditions de réalisation

Au cours des différentes réunions, les membres du groupe de travail et les représentants des pouvoirs locaux ont émis des réflexions quant aux modalités d’application des économies d’échelle. Ces commentaires, que nous détaillerons ci-après, doivent attirer notre attention avant de lancer toute action visant à développer des synergies dans la mesure où mieux elles seront préparées, plus elles seront optimalisées.

L’objectif poursuivi est une opération “win-win”, ce qui signifie en d’autres termes qu’il faut être conscient des difficultés structurelles des uns et des autres: une logique d’économie d’échelle ne peut se concevoir que dans la mesure où il n’est plus question d’adresser des invectives à l’un ou à l’autre. Il est évident que les pouvoirs locaux connaissent un manque évident de financement.

A titre d’exemple, le plan Tonus est accordé pour des communes en grande difficulté connaissant un déficit inéluctable à cause d’actes posés sous les précédentes législatures et dûment justifiés.

Autre exemple, les CPAS sont confrontés à une évolution de la société qui fait que leur travail augmente de plus en plus vu les nombreuses difficultés que connaît la population. Le FSAS stagne, le nombre de travailleurs sociaux augmente, et donc la part accordée par travailleur social diminue d’année en année, alors que les services sociaux privés se voient accorder un financement de plus de 22.310,42 euros par travailleur.

De prime abord, il y a donc lieu de distinguer les économies d’échelle qui relèvent d’un comportement induit de celles qui ne recherchent qu’une seule économie financière. Et pour ces dernières, vise-t-on l’octroi de subsides ou une diminution des dépenses?

Une distinction doit être opérée lorsque des synergies sont motivées par rapport à une intervention d’un pouvoir subsidiant sans toutefois remettre en cause le bien-fondé de ce type de processus.

Notons l’exemple de certains qui ont mis en place des mécanismes d’économies d’échelle en faisant appel ensemble aux conseils du CRAC grâce aux pistes exploratoires qui y ont été exprimées. En ce sens, un audit commun peut se révéler opportun même si, in fine, les solutions retenues tiennent compte des spécificités de chacun.

Il est fréquent que le choix de l’opérateur d’une mission soit déterminé en fonction de la facilité d’octroi d’une subvention, ce qui n’empêche nullement qu’une délégation s’opère a posteriori.

L’objectif recherché ne doit pas porter exclusivement sur la recherche d’une baisse de la dotation communale, mais la question des économies doit se poser aussi sous l’angle des économies sociales d’échelle: définition d’une politique conjointe respectueuse des missions, capacités et moyens tant humains que financiers des uns et des autres.

L’économie réalisée ne doit pas aller vers la suppression de services mais doit permettre aussi un débat de politique sociale plus approfondi.

Il ne s’agit pas de faire chacun la même chose mais bien de faire mieux ensemble: la dynamique est mise en place sur base d’une action pour laquelle chacun (y compris des partenaires extérieurs) vient apporter sa contribution.

En tout état de cause, il y a lieu de veiller au maintien, voire à l’amélioration de la qualité des services offerts à la population: une économie d’échelle ne peut engendrer une perte d’efficacité.

Les différents témoignages ont mis en évidence la nécessité d’une coordination de la politique entre les deux administrations, d’une concertation, afin d’éviter les dérapages et que chacun tienne compte des obligations de l’autre. A défaut d’entente, les économies d’échelle sont difficilement réalisables. Celles-ci doivent faire l’objet d’une clarification au sein du comité de concertation qui a, notamment, en cette matière, un rôle prépondérant à jouer.

Le développement des économies est manifestement favorisé grâce aux bons contacts entre le bourgmestre et le président du CPAS. A ce propos, la présence du président du CPAS à l’intégralité des réunions du collège, quand cela s’avère possible compte tenu des disponibilités professionnelles, assure une meilleure connaissance mutuelle et permet de négocier des accords sur pied d’égalité: “Une telle proposition vise à accroître la cohérence communale et s’ajoute à celles qui préviennent les décisions unilatérales des autorités communales” [6]. Le fait de ne pas envoyer l’ordre du jour du collège au président du CPAS peut dès lors compromettre la validité des décisions prises concernant le CPAS; la tutelle des communes notamment devrait y être attentive.

C’est au travers de ces rencontres régulières que les reproches récurrents accusant le CPAS d’être le “dépensier” de la commune s’amenuisent.

Les cultures d’entreprise entre les deux administrations sont différentes, il faut se le rappeler lors d’une répartition des tâches: réfléchir aux convergences, oui; porter atteinte aux autonomies respectives, non.

C’est pourquoi, il y a lieu de distinguer les exécutions de décisions des préparations des décisions. Pour ces dernières, des préparatifs conjoints sont à éviter.

A titre d’exemple, s’il est intéressant, dans certains cas, de centraliser la gestion administrative du personnel, il ne serait pas admissible de censurer des décisions en matière de personnel avant qu’elles ne soient prises.

Les différentes négociations entre les deux administrations doivent se préparer entre les techniciens (secrétaires, par exemple) mais aussi et surtout entre les représentants politiques . Les mandataires politiques ne devraient-ils pas être des visionnaires? Il s’agit pour eux de déterminer une stratégie et pas seulement un objectif financier à court terme.

Les réunions de concertation doivent se faire entre des personnes ayant un véritable pouvoir de décision.

Les accords intervenus doivent faire l’objet d’un rapport précis, avec un agenda fixé et une information diffusée auprès des agents des deux administrations.

Par exemple, on ne pourrait se contenter d’un accord verbal chargeant la commune d’effectuer des travaux d’aménagement d’un grenier du CPAS en bureaux. Retenons l’exemple du service travaux de la ville de La Louvière qui travaille sur base d’un registre chronologique de demandes de travaux assurant pour tous les demandeurs (les échevins, le président du CPAS, etc.) le respect d’un ordre d’exécution.

La réalisation de conventions écrites doit être effective pour des collaborations structurelles, récurrentes, alors que les collaborations ponctuelles peuvent se limiter à des accords verbaux; ceci, afin de ne pas porter atteinte à la confiance mutuelle et de ne pas alourdir par des mécanismes administratifs les modalités de fonctionnement.

Dans les communes d’une certaine taille, l’utilisation systématique d’une convention apparaît nécessaire.

De plus, ces conventions d’économie d’échelle ne peuvent porter préjudice à la réalité et la transparence comptable : des facturations internes entre les deux administrations doivent être réalisées. A défaut, c’est fausser la comptabilité des pouvoirs locaux puisque les charges de l’un seront surévaluées tandis que les coûts de l’autre seront sous-évalués.

A titre d’exemple, l’utilisation d’une réserve de carburant pour les véhicules doit faire l’objet d’une facturation; de même pour les matériaux nécessaires à la réalisation de travaux. Par contre, s’il s’agit de bâtiments occupés en commun, il n’y a aucune utilité de visualiser les coûts respectifs.

Remarquons que l’utilisation de bâtiments en commun entre le CPAS et la commune est plutôt à déconseiller afin de préserver la confidentialité de rigueur au CPAS et l’autonomie fonctionnelle de chacun.

Cela nous rappelle l’intérêt, en matière de marchés conjoints, d’élaborer des cahiers de charge détaillés sur les modalités d’exécution du marché: lieux de fourniture, quantité, délai d’exécution et de paiement, etc.

Une négociation précise des modalités d’exécution ne fait qu’optimaliser la réussite des marchés conjoints.

Par ailleurs, les marchés communs ne sont pas possibles pour tout achat; il y a lieu de tenir compte des différentes sensibilités, des questions d’approvisionnement et de l’efficacité (rentabilité) nette de l’opération. Il faut être attentif aux règles de marchés publics et tenir compte de certaines spécificités.

Nous l’avons déjà dit, la seule économie ne doit pas être recherchée: l’efficacité des services, la rapidité d’action doivent retenir l’attention et ce, en fonction aussi de la taille des communes et CPAS concernés.

Chacun doit garder sa mission . Le CPAS doit, par exemple, répondre rapidement à certaines demandes, ce qui peut être incompatible avec une lourdeur administrative d’une gestion conjointe; les décisions doivent rester proches du terrain.

Au travers des différents témoignages, on constate d’ailleurs un recentrage des compétences sociales au CPAS: il ne s’agit pas seulement d’éviter des doublons mais bien de prendre en compte la spécificité d’action du CPAS sur ces questions sociales. Se pose la question de la suppression éventuelle de l’échevinat des affaires sociales, ce qui pourrait être une source d’économie, d’autant plus que l’affectation de travailleurs sociaux de la commune au CPAS augmenterait la dotation au niveau du FSAS: il faut peut-être sérier la répartition des tâches, le collectif pouvant être géré au niveau de la commune et un travail plus individuel au niveau du CPAS. Avant toute décision, une réflexion plus approfondie doit être menée sur cette question avec une évaluation de ce qui se fait sur le terrain. Il est en tous cas important de supprimer l’ambiguïté des rôles existants aujourd’hui.

Il faut être attentif aux effets pervers de certaines économies et en mesurer préalablement les conséquences; par exemple, un transfert d’assistants sociaux du CPAS vers la commune induira une réduction du Fonds spécial de l’aide sociale pour le CPAS; au niveau d’une centralisation de la gestion administrative du personnel, il faut éviter les effets pervers d’amplitude qui peuvent conduire à un alourdissement des mécanismes administratifs.

Eu égard au rôle joué actuellement par les tutelles des pouvoirs locaux, ceux-ci connaissent une lourdeur administrative inadmissible. Sans remettre en question cette fonction et eu égard à une volonté réelle des tutelles (DGPL et DGASS) de collaborer pour apporter aux pouvoirs locaux un service de conseil, l’action de celles-ci devrait être plus réduite et pourquoi pas plus intense, mais dans des champs plus limités. Nonobstant la mission de contrôle, le développement de cette action de “conseil” serait beaucoup plus apprécié.

Afin d’éviter des ouvertures de crédits coûteuses pour le CPAS, il est intéressant que la dotation communale soit payée à date fixe; par exemple par douzième le 1er du mois. Cette possibilité doit s’envisager de manière souple de telle façon qu’un paiement de 4/12 e en tout début d’année par exemple puisse être envisagé si nécessaire.

Une convention de trésorerie peut être conclue. Celle-ci permet de meilleures conditions financières et fait disparaître les coûts de crédits de caisse. Elle assure une meilleure maîtrise des flux financiers. Pour le CPAS, il n’y a pas de perte d’autonomie à condition que ce “contrôle permanent” de sa trésorerie n’ait aucune incidence politique. Dans ce cadre, la trésorerie est un problème technique et s’impose le recours à des techniciens que sont les receveurs. Il n’appartient pas à un échevin des finances de s’immiscer dans cette question; les secrétaires des deux administrations doivent être informés. Il est souhaitable de faire apparaître dans la comptabilité du CPAS les charges d’intérêts, afin d’avoir une meilleure clarté comptable tant vis-à-vis des deux administrations que des autorités subsidiantes. Il n’y a pas lieu de craindre une “irresponsabilisation” du CPAS pour autant que celui-ci procède de manière permanente à un examen de sa situation de trésorerie.

La présence d’un receveur commun facilite une bonne administration, ou des échanges réguliers entre les receveurs des deux administrations.

Mais il nous semble que ces conventions de trésorerie, tout aussi, intéressantes soient-elles, ne sont pas à proprement parler des économies d’échelle, il s’agit surtout d’éviter le gaspillage.

La mise à disposition de personnes engagées par le CPAS (art. 60, par. 7) est fréquente. Ces personnes sont placées sous l’autorité fonctionnelle de la commune, ce qui doit être clair dès la mise à disposition.

De plus, il y a lieu de veiller à une bonne préparation des futurs travailleurs ainsi qu’à une bonne présentation à la nouvelle équipe de travail.

Cette mise à disposition est d’autant plus efficace si l’administration qui en bénéficie peut, à un moment donné, intervenir dans la sélection du personnel dont elle bénéficiera.

Une politique d’insertion professionnelle sera d’autant plus pertinente qu’une suite sera donnée à un contrat de travail “article 60, par. 7” par une collaboration entre le CPAS et la commune: priorité à l’engagement aux anciens “articles 60, par. 7” ayant donné satisfaction lorsque la commune procède à des engagements.

Enfin, les chantiers communaux peuvent servir de lieux privilégiés d’apprentissage et de formation des bénéficiaires du revenu d’intégration.

Rappelons que le comité de concertation doit réaliser une fois l’an le rapport sur les économies d’échelle et que ce comité doit permettre également de définir les objectifs à réaliser sur ces matières, nonobstant la nécessité d’une évaluation de ce qui a été fait par rapport aux objectifs fixés antérieurement.

Outre ce rapport annuel annexé au budget des CPAS, les différentes économies doivent faire l’objet d’une évaluation régulière afin d’en améliorer l’efficacité.

Inventaire des pratiques

Sur base des courriers reçus et des auditions de différents acteurs de terrain (présidents, secrétaires, receveur de CPAS), un relevé non exhaustif peut être dressé. Les exemples donnés ci-après ne sont pas tous reproductibles partout; en effet, eu égard à la taille de certains CPAS et communes, aux services existants de part et d’autre, certaines économies d’échelle seraient difficiles à organiser dans tel commune/CPAS. Dans ce cadre, lorsque la dimension de l’institution locale a une importance, la catégorie du CPAS, déterminée en fonction du nombre d’habitants de la commune, sera précisée.

Arbitrairement, nous pouvons distinguer quatre modes de pratiques en matière d’économies d’échelle:

- la mise à disposition de personnel et de matériel;

- les marchés conjoints et achats groupés;

- les partenariats en matière sociale et d’insertion professionnelle;

- les synergies diverses.

La mise à disposition de personnel et/ou de matériel

L’une ou l’autre des institutions locales dispose de personnel spécifique, de matériel particulier qui peut être mis à disposition; dans ce cadre, il y a lieu de comprendre la mise à disposition comme des échanges de prestations de service hormis les exemples de transfert de personnel et/ou de mise à disposition d’”articles 60, par. 7”.

Du personnel communal mis à disposition du CPAS

- Des ouvriers qualifiés (ardoisiers, électriciens, chauffagistes, peintres, etc.) sous forme de mise à disposition temporaire, pour des travaux spécifiques à réaliser, ou par l’apport de conseils techniques avisés.

- L’entretien par le personnel communal des logements que le CPAS gère.

- L’intervention pour l’entretien et les réparations des machines et véhicules du CPAS par des mécaniciens du service travaux de la ville (15-50.000 hab.).

- Des informaticiens communaux qui assurent la maintenance du matériel du CPAS (15-50.000 hab.).

- Un service communal d’architecture (50-150.000 hab.) a réalisé d’importants dossiers pour le CPAS: mise en conformité de bâtiments, aménagement d’un complexe, rénovation ou construction d’immeubles, d’une maison de repos. Ce service d’architecture en assure également la surveillance, ce qui permet de substantielles économies d’honoraires.

Du personnel du CPAS pour la commune

- Le personnel d’un CPAS est utilisé par la commune pour le nettoyage des bâtiments communaux (école, syndicat d’initiative, bureaux, etc.) et ponctuellement pour l’organisation du pointage et de certains transports scolaires.

- Appui du service insertion du CPAS pour la remise en état ou l’entretien de bâtiments communaux.

- Un CPAS (50-150.000 hab.) a décidé de transférer l’intégralité de son service des travaux et bâtiments (soit 14 agents) à la commune afin, par cette fusion, de diminuer certaines charges de personnel et de rationaliser le service des travaux, offrant ainsi aux deux administrations un service global plus vaste et plus complémentaire.

Du matériel communal pour le CPAS

- Le CPAS bénéficie de prêts gratuits de matériel des services communaux: outils de travail, véhicules, camions, tracteurs, nacelles des pompiers pour travaux en hauteurs, etc.

- Le service des encombrants de la commune dessert plusieurs fois par an le CPAS pour l’aider à éliminer les meubles qui ne peuvent plus servir.

Du matériel du CPAS pour la commune

- Un CPAS a développé des logiciels informatiques communs aux deux administrations: la centralisation s’opère au niveau du CPAS, ce qui permet de nombreuses économies de temps et d’énergie. Une concertation à ce niveau est primordiale car tout changement est particulièrement onéreux. Il est par ailleurs de l’intérêt de tous de bénéficier de la spécialisation d’un agent qui pourrait travailler pour les deux administrations, voire pour plusieurs communes et/ou CPAS en même temps. Au lieu de travailler chacun dans “son coin”, un gain évident apparaît. Ce même raisonnement devrait être tenu pour toute fonction spécialisée et “partageable”: évolution législative en marchés publics, etc.

Des locaux communaux à disposition du CPAS

- Les salles communales peuvent être utilisées gratuitement par le CPAS.

- Une commune met gratuitement un local à disposition d’une garderie périscolaire qui accueille les enfants de tous les réseaux scolaires et qui est partenaire du CPAS dans le cadre de la coordination sociale.

- Mise à disposition de logements communaux pour le CPAS (-15.000 hab.).

Des locaux du CPAS pour la commune

- Le CPAS met gratuitement plusieurs bureaux à disposition de certains services communaux.

Opérations conjointes entre le CPAS et la commune

- L’administration communale envisage la construction d’un bâtiment destiné à accueillir le siège du CPAS qui comporterait notamment une salle de réunion commune aux deux administrations.

- L’utilisation par les deux administrations d’un atelier commun de menuiserie.

- Dans le cadre d’une cellule conjointe “Projet/Europe” (50-150.000 hab.), transfert physique au CPAS des agents de la commune permettant une cohérence et une subsidiation meilleures.

Les marchés conjoints et achats groupés

Les achats et fournitures communs permettent, le cas échéant, l’obtention de marchés plus avantageux, une pression plus forte sur les fournisseurs, une simplification administrative, une centralisation des dossiers administratifs y afférents notamment.

- Il est pertinent de veiller à un paiement rapide des factures: en négociant avec le fournisseur, un délai de paiement raccourci permet l’octroi de réduction de prix qui rapporte plus qu’un placement de trésorerie.

- Achats groupés de combustibles destinés tant au chauffage des locaux que comme carburant des véhicules de l’une et l’autre administrations; ceci permet l’obtention d’un tarif préférentiel auprès du fournisseur vu le marché plus important.

- Un CPAS (50-150.000 hab.) a scindé la part du travail dans la mesure où la commune gère le marché conjoint des combustibles de chauffage et du parc automobile; tandis que le CPAS veille aux marchés publics, par appels d’offres ou par procédure négociée, relatifs aux produits alimentaires aux services travaux respectifs: électricité, peinture, décoration, matériaux de construction, plomberie, quincaillerie, menuiserie, vitrerie. L’économe du CPAS réalise les cahiers spéciaux des charges; ceux-ci sont présentés à l’administration communale qui communique ses remarques. Après remise à jour, les procédures d’approbation et de lancement des marchés sont entamées. Lors des désignations d’adjudicataires, les services concernés du CPAS et de la commune sont convoqués pour les sélections.

- Les achats groupés sont fréquents au niveau du papier, de l’achat et/ou l’entretien de vêtements de travail, etc.

- Une négociation est possible auprès du fournisseur de téléphonie en vue de l’obtention d’une réduction sur les tarifs de communication (-15.000 hab.).

- Des réductions peuvent être obtenues également en renégociant ensemble les contrats d’ assurance en cours.

- Un CPAS (-15.000 hab.) assure la confection des repas scolaires, des plaines de jeux et de divers buffets de réceptions pour la commune car il dispose, dans le cadre de l’infrastructure de sa maison de repos, du matériel de cuisine professionnel pour collectivités et des accessoires isothermiques adéquats puisqu’il assure déjà un service de transport de repas chauds au bénéfice des particuliers. La distribution des repas dans les écoles est assurée par un agent et un véhicule communaux, évitant ainsi des charges supplémentaires.

- Au niveau de l’informatique , les partenariats sont, peu ou prou, développés: cela peut prendre la forme d’une intervention des informaticiens de la ville au CPAS à l’élaboration d’un système commun (-15.000 hab.).

- Un CPAS (50-150.000 hab.) a développé des logiciels communs aux deux administrations et notamment: gestion complète du personnel, comptabilité budgétaire et générale, paiement par publisoft des salaires, des fournisseurs, des taxes, etc. Mais aussi des logiciels spécifiques à la commune: gestion de la dette, des taxes communales, du patrimoine, des conventions, de la police. Les économies générées s’articulent autour de multiples aspects. Au niveau du matériel, il n’y a qu’un seul achat (ou leasing) et un seul coût de maintenance. Même si cela demande des capacités plus importantes, le coût est de loin inférieur. Une seule personne assure la prise de copies de sauvegardes, les impressions importantes, les commandes de consommables, ce qui, outre la centralisation des opérations, réduit conséquemment la charge salariale. Quant au développement des logiciels, il y a un seul coût salarial et le partage au bénéfice de tous de l’expérience acquise.

- Un CPAS (50-150.000 hab.) envisage de développer des achats centralisés auprès de la centrale fédérale des achats; il est même question de développer cette action sous forme d’achats groupés pour la région.

Les partenariats en matière sociale et d’insertion professionnelle

La spécificité de la mission du CPAS en ces matières n’empêche nullement le développement çà et là de synergies diverses.

- Dans une commune (-15.000 hab.), le bourgmestre a donné délégation au CPAS pour traiter les demandes de pensions et d’allocations d’handicapés. Dans cette même commune, le CPAS étant considéré comme le véritable bras social de la commune, toute action sociale revient quasiment au CPAS; l’échevin des affaires sociales met d’ailleurs une partie importante de ses moyens à disposition du CPAS.

- Dans une autre commune (15-50.000 hab.), une collaboration mutuelle s’organise pour le service Ecole de devoirs, ou par exemple pour des manifestations récréatives des personnes du troisième âge et plus.

- Un CPAS (-15.000 hab.) s’est vu confier la gestion d’ une maison communale de l’Enfance créée à l’initiative communale; pour gérer cette institution de 24 lits, la préférence a été donnée au CPAS car celui-ci disposait déjà de personnel social expérimenté dans le domaine de la petite enfance, proposant depuis plus de 10 ans un service de gardiennes encadrées à la population.

- En matière sociale, un CPAS (50-150.000 hab.) effectue, par convention pour les services communaux, certaines tâches: enquêtes sociales et supervision sociale pour les logements de transit, enquête sociale pour un service communal de télé-assistance, tutelle éducative pour la société de logement de service public local.

- Une administration communale (-15.000 hab.) prend en charge un cinquième de traitement d’une assistante sociale du CPAS, laquelle est chargée de l’animation du centre du troisième âge mis sur pied par la commune.

- Les synergies en matière socio-professionnelle sont nombreuses. D’aucuns élaborent conjointement une politique locale active de l’emploi: toute suggestion sur cette matière fait l’objet d’une concertation locale. D’autres, afin d’assurer un véritable tremplin à la mise à l’emploi des personnes bénéficiaires du revenu d’intégration, accordent une priorité à l’engagement définitif des candidatures du CPAS ayant donné satisfaction. Les mises à disposition des “articles 60, par. 7” sont fréquentes et dans de multiples services communaux: travaux, administration, entretien des parcs et jardins, secteur des piscines, en économie sociale, entretien des bâtiments, organisation du pointage, de transports scolaires, etc.

- Un CPAS a obtenu deux mandats au sein du conseil d’administration de l’agence locale de l’emploi . A ce propos, les futures maisons locales de l’emploi devraient renforcer ce type de partenariat.

Les synergies diverses

Outre les différentes initiatives, expliquées ci-avant, nous constatons toute une série de pratiques qui induisent, voire favorisent, la réalisation d’économies d’échelle.

- Une commune et un CPAS (-15.000 hab.) veillent à maintenir une égalité de traitement entre les agents des deux administrations: les pourparlers (avec les syndicats notamment) ont toujours lieu en présence de représentants des deux institutions locales. Même si la loi impose cette égalité de traitement, il y a lieu de veiller à ce que, d’une part, toutes interprétations des textes soient similaires et, d’autre part, la tutelle des communes notamment mesure l’impact d’une décision en tenant compte du personnel du CPAS.

- Un CPAS (50-150.000 hab.) avec la commune développent une collaboration au niveau de la mobilité du personnel , organisent en commun les examens de recrutement.

Avant de pourvoir aux emplois vacants, la mobilité volontaire des agents (ou le transfert d’office) est privilégiée. De même, en matière de formation, l’élaboration de règlements de travail, etc., des contacts préalables sont instaurés.

- D’autres (-15.000 hab.) assurent un plan commun de la gestion des ressources humaines en favorisant toutes les solutions qui visent à maximaliser l’efficacité du travail de chaque agent par une analyse plus générale. A ce propos, un recentrage des compétences sociales au CPAS paraît fréquent: il ne s’agit pas seulement d’éviter les doublons mais de prendre en considération la spécificité d’action de chacun.

- Le conseiller en prévention et de sécurité est commun dans plusieurs localités; évitant de la sorte les doubles emplois en matière de traitement et de formation de cet agent. Pour autant que l’inspection technique du travail ait marqué son accord, cette possibilité est tout à fait légale.

- La systématisation de l’usage du courrier interne entre les deux administrations (-15.000 hab.) réduit les frais postaux.

- L’usage gratuit de l’imprimerie communale, lorsque cela est possible, permet des économies.

- L’insertion systématique d’articles concernant le CPAS dans le bulletin communal , outre le développement de la communication des deux administrations vers le citoyen, confirme les synergies développées.

- D’autres se répartissent la tâche quant à l’examen de changements législatifs qui concernent les deux institutions (comptabilité, marchés publics, législation sociale, ...). Cette répartition pourrait s’envisager entre plusieurs CPAS et/ou communes.

- L’organisation d’un repas commun du personnel communal et celui du CPAS conforte les rapprochements et collaborations (-15.000 hab.).

- Plusieurs CPAS cèdent des points APE à la commune afin de profiter au maximum de cette disposition.

- Enfin, plusieurs administrations locales signent des conventions de trésorerie commune pour des avances, des placements ou des emprunts.

A titre d’exemple, les modalités de cette convention s’articulent comme suit:

- toute rentrée au CPAS est transférée immédiatement à la ville et, sur base de prévisions de trésorerie réalisées entre les deux receveurs (relation de confiance réciproque), le receveur communal effectue les paiements demandés à date fixe sur le compte du CPAS;

- grâce à ce système, le CPAS ne paie aucun intérêt débiteur;

- la convention s’améliore par la présence régulière du président du CPAS au collège;

- les marchés d’emprunt sont accessibles au CPAS avec, dans ce cas, les charges d’emprunt à payer par le CPAS;

- possibilité de vente/achat de billets de trésorerie qui est intéressante et réalisable pour les CPAS d’une certaine taille.

- A ce propos, il y aurait lieu d’opérer des changements législatifs afin de faciliter certaines opérations de transferts. Dans la mesure où certains fonctionnaires pourraient refuser de sortir de l’argent de la commune si aucun crédit budgétaire n’existe et qu’une convention apparaît insuffisante, il paraît nécessaire de modifier le règlement général de la comptabilité (qui précise que le collège des bourgmestre et échevins fixe la trésorerie) qui devrait permettre au collège d’avoir la compétence légale pour accorder des transferts de trésorerie excédentaire au CPAS. Cela permettrait d’agir avec beaucoup plus de rapidité sans passer par le circuit lourd des modifications budgétaires.

Conclusions

En guise de conclusions, les économies d’échelle, suppressions des doubles emplois ou chevauchements d’activités sont développés çà et là dans l’intérêt des deux administrations locales tant pour le CPAS que pour la commune.

Ces partenariats locaux sont, nous dit-on, dynamisants et valorisants pour le personnel, mais aussi pour les mandataires politiques qui participent à une opération “ win-win ”.

Il est manifestement indispensable qu’un dialogue efficace et constructif s’établisse et se poursuive entre le centre public d’aide sociale et la commune.

La question centrale reste: comment, ensemble, peut-on augmenter nos moyens? La dualisation de la société est une réalité; il est donc important de rechercher des convergences car les problèmes financiers épineux vont seulement arriver. La suppression des CPAS est un fantasme qui n’apporterait certes pas d’économies espérées. Il est important de travailler ensemble et pas seulement sur les chiffres. Une reprise du CPAS par la commune ne changera pas la charge. Il est surtout intéressant d’éviter les doublons.

Le comité de concertation , qui doit se réunir au moins tous les trois mois, est un premier outil qui permet d’organiser les économies d’échelle, un lieu d’un vrai débat constructif si on le souhaite où une mise à jour régulière des répartitions de compétence peut se réaliser.

Un deuxième outil [7] se trouve dans l’article 88 de la loi du 8 juillet 1976 qui prévoit notamment que la présentation du budget du CPAS est faite par le président du conseil de l’aide sociale devant le conseil communal.

Bien que la loi ne fixe pas d’obligation en la matière, il est évidemment souhaitable que le compte puisse être commenté en séance du conseil communal par le président comme cela est prévu pour le budget.

A cette fin, un troisième outil veillerait à franchir une nouvelle étape pour la commune et le CPAS: organiser annuellement, via le comité de concertation, une réunion commune du conseil de l’aide sociale et du conseil communal.

Cette réunion aurait pour objet de débattre de la situation de la commune et des politiques à y consacrer.

De fait, les administrations locales sont ouvertes au partenariat à condition cependant qu’une réelle autonomie de volonté politique des deux partenaires puisse s’exprimer dans l’optique d’un véritable débat. Une logique de partenariat s’oppose à un seul pouvoir de proposition et à une position de quémandeur.

La primauté de l’intérêt du citoyen doit être mise en avant; ainsi, l’équilibre et la cohérence de l’ensemble des synergies développées éviteront que puissent s’établir des rapports de force déséquilibrés, au profit d’une dynamique locale constructive.

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1. Ont participé à ce groupe Mesdames et Messieurs Etienne Allard (CPAS de Namur), Thérèse-Marie Bouchat, Echevine des Affaires sociales à Floreffe, Philippe Brogniet, Direction générale des Affaires sociales et de la Santé, Paul Buisseret, Secrétaire du CPAS de Soignies, Madame Careme, Direction générale des Affaires sociales et de la Santé, André Denis, Echevin des Finances à Verviers, Claude Emonts, Président du CPAS de Liège, Willy Hontoir, Receveur régional à Estinnes, Patrick Jossens, cabinet de la Ministre de l’Emploi et de la Formation, Françoise Lannoy, Conseiller à l’Union des Villes et Communes de Wallonie, François Pinget, cabinet du Ministre des Affaires intérieures et de la Fonction publique, Michel Tricot, Président du CPAS de Court-Saint-Etienne. Christophe Ernotte, Directeur général de la Fédération des CPAS de l’UVCW, a assuré le secrétariat.
2. Voir CPAS plus 5/2002.
3. L. 5.8.1992 (M.B. 8.10.1992) (inforum 42778 - 124486).
4. Doc. parl., Ch., Session 1990-1991, 1734/1, pp. 2 et ss.
5. Ibidem.
6. Doc. parl. ,Ch., Session1990-1991, n° 1734/1, p. 14.
7. Voir à ces sujets circ. 8.4.2002 de la Min. Emploi et Form.